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印刷を待つ時間や印刷室に出向く時間がムダだからだ。
キーエンスは「工場を持たないメーカー」としても知られているが、これも同じ理由だ。 すなわち自社で生産設備を持つより生産はアウトソーシング、社員は商品開発に特化したほうが付加価値があがるからだ。

こうした考えを徹底しているのが、他社と違うところである。 経営の合理化を徹底していくと、頭脳部門を除いてアウトソーシング化への道をたどる。
そして、分散されたアウトソーシング先をもっともムダのない形でネットワーク化されたのが、サプライチェーン・マネジメントである。 10年以上前のこと、同社では線材を切断する省力化機械の生産をやめたことがある。
この機械は粗利益が2割もあり、しかも売り上げの一割を占める主力商品だった。 「なんて、もったいないことを」と思うのが普通。
しかし、同社では利益率が社内平均より低いという理由で生産を打ち切った。 キーエンスの付加価値』経営をわかりやすくいうと「頭を使う経営」、ナレッジ・マネジメントということになる。
それがこの時期においても、最古豆位を塗且拳える経営の秘密だ。 もっとも、こうした経営を実践するためには、それなりのインフラが必要。
付加価値といっても、社員や製品、あるいは仕事のコスト管理が完璧にできていなければならない。 また、社員1時間当たりの付加価値額も、誰が見ても納得できる公平性と透明性がなければならない。
キーエンスではオープンな環境で、そうしたインフラをつくり上げている。 月次決算などの経営データが必要だと思えば新入社員でもパソコンを通じて入手できるし、人事制度も自己責任が基本だ。
対外的には部長という一肩書きがあるが、社内では単なる「責任者」にすぎない。 組織の壁が社員の付加価値をあげることを阻害しないために、責任者以外のポストは存在しない。

また、オフィス環境もオープンで本社フロアに間仕切りはなく、各部が同居している形だ。 必要があれば、すぐに関連セクションとコミュニケーションがはかれるわけだ。
最高益企業に共通する”勝者の法則”は、その表現方法やプロセスなどは各社によって異なるが、そのベースにあるのはキーエンスの経営と同じだ。 たとえば、業績好調を続けているＳであるが、主力商品であるウィスキーに加えて、最近ではビール、ワインなどの洋酒分野ばかりではなく、食品、医療、ヘルスケア事業などまさに多彩な分野へと進出して、「グローバルな生活文化企業」をめざし現在、情報は鮮度が命とばかりに「Ｗｅｂインテグレーション」をキーワードにして、Ｉのシステムを導入し、e-Businessへ向けての取り組みが始まっている。

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